W numerze:

Znalezione obrazy dla zapytania Małgorzata Anczewska

Małgorzata Anczewska
Członek Rady Fundacji EFPA Polska
Motywowanie zespołów sprzedaży w bankowości prywatnej: o relacjach, potrzebie wpływu, uznania i wartości

Przez prawie 20 lat  mojej kariery zawodowej w największych polskich bankach odpowiadałam za odnoszące sukcesy zespoły bankowości prywatnej.  Wielokrotnie stawałam przed wyzwaniem budowania systemów motywacyjnych, uwzględniających specyfikę biznesu private banking,  które z jednej strony wpisywałyby się w sztywne ramy regulacji bankowych, z drugiej zaś - w odpowiedni sposób zachęcały doradców bankowości prywatnej do osiągania coraz lepszych wyników finansowych przy zachowaniu wysokiej jakości świadczonych usług i satysfakcji klientów.  Tempo wzrostu sprzedaży w tym rosnącym segmencie rynkowym było dwucyfrowe. Można więc przyjąć bezrefleksyjne założenie, że proponowane systemy były skuteczne. Czy aby na pewno?  Czy rzeczywiście  wielogodzinne narady,  wyliczenia i konsultacje dotyczące cyzelowania wskaźników systemów bonusowych odniosły oczekiwany skutek?

Bankowość prywatna opiera się na współpracy w modelu relacyjnym – pracownicy bezpośrednio kontaktujący się z klientem tworzą wartość dodatkową do dostarczanych rozwiązań, a często są głównym elementem decydującym o współpracy. Stąd ich motywacja do pracy jest sprawą kluczową. Pracują z doświadczonymi, wymagającymi klientami, odpornymi na stosowane techniki wpływu.

  1. 1.     Czy rywalizacja rzeczywiście motywuje?

W obszarze zarządzania sprzedażą przyjmuje się a priori założenie,  że jednym z istotnych elementów pozwalających na uzyskiwanie coraz lepszych wyników jest  tworzenie rywalizacyjnego środowiska pracy. Rywalizacja ma zachęcać do nieustannej poprawy wyników, a  chęć uzyskania najwyższych miejsc w periodycznych rankingach najskuteczniejszych sprzedawców ma stanowić motor napędowy działania.  Czyli jeśli nie motywacja osiągnięć, to chociaż chęć uniknięcia porażki. Okazuje się jednak, że mocno rywalizacyjne środowisko nie stanowi najlepszej zachęty dla najlepszych sprzedawców do osiągania najlepszych wyników.

Przeprowadzone badania (prof. Dariusz  Doliński, Wykład o psychologicznych mitach w biznesie) wskazują, że rywalizacyjne środowisko odnosi wręcz przeciwny skutek.  Rywalizacja ma swoje ciemne strony. Okazuje się, że im bardziej złożone zadanie, tym gorsze wyniki osiągają osoby je realizujące w atmosferze rywalizacji.  A przecież cele, jakie stawiamy doradcom bankowości prywatnej są złożone i wieloaspektowe.

Jako menadżerowie powinniśmy wszakże zadbać o to, aby organizacja kooperowała wewnątrz, a konkurowała ze światem zewnętrznym.  Rywalizacja zabija racjonalność działania, obniża motywację wewnętrzną, utrudnia uczenie się, obniża kreatywność, zagraża poczuciu własnej wartości, a także wzbudza nieufność i niechęć. Dodatkowo może stanowić źródło agresji.  Rywalizacja wewnątrz firmy powoduje, że sprzedawcy zmieniają perspektywę i zamiast starać się być lepszymi niż konkurenci z innych przedsiębiorstw konkurują ze swoimi kolegami.   Odnosząc powyższe do praktyki obszarów bankowości prywatnej, w których pracujemy nad budowaniem długookresowych opartych na zaufaniu relacji biznesowych z klientami zamożnymi, dochodzimy do wniosku, że wszelkie potencjalne korzyści w budowania struktur sprzedażowych opartych na rywalizacji są niwelowane przez zagrożenia, które niesie za sobą rywalizacja.  W obszarze private banking kluczowym elementem sukcesu jest zbudowanie mocnych i trwałych relacji pomiędzy klientem a jego doradcą bankowości prywatnej. Doradca jest w stanie budować te relacje dzięki swoim kompetencjom interpersonalnym i merytorycznym, ale też dzięki silnej motywacji wewnętrznej, poczuciu własnej wartości (niezwykle istotne w pracy z wymagającymi ludźmi sukcesu, jakimi są klienci bankowości prywatnej)  i zaufaniu do kolegów współtworzących ofertę kierowaną do klientów.  Bardzo ważnym elementem sukcesu doradców jest odpowiednia kreatywność – w bankowości prywatnej mówimy wszakże o rozwiązaniach „szytych na miarę” i indywidualnemu  podejściu do potrzeb klienta. Rywalizacyjne środowisko pracy może te elementy skutecznie unicestwić.

  1. 2.     Innowacyjność.

Zarządzając zespołami sprzedaży, zwiększymy efektywność zachęcając do współpracy czy innowacyjności pozwalającej na osiąganie lepszych wyników i poprawę jakości. Jeśli zależy nam na innowacyjnym myśleniu w organizacji, warto wprowadzić elementy nagradzania właśnie za innowacyjność, czy wręcz wpisywania innowacyjności bezpośrednio w cele pracowników  sił sprzedażowych. W obszarze bankowości prywatnej, w którym doradcy mają stały bliski kontakt z klientem i poznają bezpośrednio jego potrzeby, wpisanie innowacyjności w systemy motywacyjne (rozumianej choćby jako pomysły na usprawnienie obsługi, poprawę jakości, czy wzrost sprzedaży) wydaje się być ze wszech miar uzasadnione, choć stosowane w praktyce niezmiernie rzadko. W kontekście innowacyjności także docenianie jawi się jako niezwykle istotny czynnik zwiększający inicjatywy pracowników w tym obszarze. Warto doceniać każdy z pomysłów na usprawnienie obsługi, czy nowy sposób raportowania aktywów klienta zgłaszany przez zaangażowanych doradców. Doceniając ich inicjatywy pokazujemy jako menadżerowie, że zależy nam na ciągłym doskonaleniu organizacji i każdy pomysł zgłoszony przez pracowników będących najbliżej klienta jest dla nas cennym źródłem inspiracji i rozwoju.

  1. 3.     Psychologiczne mity, w tym mit piramidy Abrahama Maslowa

Badania psychologów społecznych (mówi o tym w swoim wykładzie „Psychologia ogólna” prof. Wiesław Łukaszewski)  zwracają uwagę na ograniczenia piramidy potrzeb Abrahama Maslowa. Potrzeby samorealizacji, uznania i przynależności mogą być ważniejsze niż podstawowe potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa. Przekładając powyższe na język motywacyjnych systemów okazuje się, że pracownicy często wybiorą uznanie i samorealizację kosztem większej premii, która trafi do budżetu domowego. Rola szefa nie może więc sprowadzić się do odpowiedniej gratyfikacji finansowej sił sprzedażowych, ale na wsparciu stałego rozwoju osobistego doradców, docenianiu ich osiągnięć (nie tylko tych w wymiarze finansowym) i budowaniu poczucia sensu i przynależności. Wielokrotnie przekonywałam się o tym, że dzięki zbudowanemu poczuciu przynależności do wartościowego zespołu i współodpowiedzialności za wspólny cel, poszczególni członkowie zespołu byli w stanie zostawać po godzinach, pracować w weekendy, nie pytając o wynagrodzenie za „nadgodziny”, a wspólne celebrowanie sukcesu zespołu dostarczało nie tylko uśmiech na twarzach, ale także głębokie poczucie satysfakcji i spełnienia.

  1. 4.     Motywowanie poprzez cele.

Skuteczna motywacja pracowników sprzedaży to dobre określenie celów, jakie stoją przed organizacją, obszarem biznesowym i pojedynczymi doradcami. Warto więc przede wszystkim poprawnie zdefiniować cele, jakie stoją przed sprzedawcami.

Kluczowe wydaje się utożsamianie się z celem - im bardziej pracownicy się z nim utożsamiają, tym bardziej angażują się w jego realizację. Okazuje się również,  że istotne jest też, aby cel był zgodny z osobistymi wartościami pracowników – im bardziej jest z nimi zgodny tym mocniej się w jego realizację angażują. Aby skutecznie zachęcić doradców do realizacji zadań, warto przede wszystkim skupić się na stworzeniu takich celów, które są jasne i zrozumiałe dla każdego z nich. Realizacja tych celów powinna być ich rzeczywistym, indywidualnym dążeniem. Nieważne jak atrakcyjne są cele, kiedy nie ma planu do ich osiągnięcia pozostaną w strefie marzeń i fantazji, warto ten indywidualny plan z doradcami omówić, zostawiając w rękach doradców szczegółowy plan realizacji. Poczucie wpływu będzie tym silniejsze, im więcej swobody w realizacji celów doradcy dostaną. I na koniec:  osobista satysfakcja z osiągnięcia celów jest nie do przecenienia. Pozwólmy pracownikom czerpać radość z realizacji celów zawodowych a możemy spodziewać się znacznie lepszych rezultatów niż stosując tradycyjną metodę „kija i marchewki”.

  1. 5.     Finansowe aspekty motywowania.

W motywowaniu pracowników pieniądze zawsze były na pierwszym miejscu, z pewnością ich roli nie należy lekceważyć. Warto jednak skupić się na pozafinansowych sposobach motywowania, pamiętając, że te pozafinansowe motywatory to nie tylko karnet na siłownię, najnowszy smartfon, czy wycieczka na Mauritius.

Finansowe elementy systemów motywacyjnych są zawsze pozytywnie odbierane przez pracowników. Pracownicy lubią otrzymać dodatkowe pieniądze i przywileje, ale jak wspomniano powyżej nie jest klucz do zwiększenia ich motywacji i efektywności.

Omawianie wynagrodzenia z pracownikami jest jak omawianie ceny z klientami – przyciąga dużo więcej uwagi niż powinno. Pomijając przypadki rażącego „niedopłacenia” (wynagrodzenia poniżej rynkowej mediany) wynagrodzenie rzadko jest powodem zwiększania zaangażowania w pracę pracowników, ale bardzo często jest powodem, który podają, gdy odchodzą z pracy.

Przy budowaniu systemów premiowych/opartych na cyklicznych bonusach warto skorzystać z odkryć Kahnemana - zgodnie z teorią perspektywy zysk cieszy dwa razy bardziej niż strata, gratyfikacje finansowe powinny więc być tak częste jak to jest możliwe/uzasadnione specyfiką celów – więc rekomendowane byłoby  w systemie premiowym premiowanie miesięczne bardziej niż roczne.

Wnioski

Zaskakujący dla praktyków wniosek dotyczący budowania skutecznej motywacji dla pracowników obszaru sprzedaży – zwłaszcza w tak relacyjnym obszarze, jakim jest obszar bankowości prywatnej – jest następujący: to nie system premiowy jest najważniejszym elementem przesądzającym o motywacji pracowników. Dlatego jeśli w firmie są sprzedawcy, którzy realizują swoje plany sprzedaży i są wobec firmy lojalni, oraz instytucja ma już wdrożony prosty funkcjonujący system premiowy, rekomendowane jest kontynuowanie dotychczasowego systemu bez zbyt częstych jego modyfikacji i skupienie się na rozwoju zespołu sprzedaży.

Jest wiele innych elementów, które mają wpływ na rezultaty sprzedawców dużo bardziej niż pieniądze. Okazuje się, że dużo bardziej motywująca dla sprzedawców jest jasna i przejrzysta informacja o celach i zadaniach do zrealizowania. Doradcy, podobnie jak pracownicy innych działów, chcą mieć jasne wytyczne co należy robić i jak to należy robić, żeby odnieść sukces.

Warto rozbudowywać systemy pozwalające na zwiększenie możliwości i kompetencji doradców: rozwój umiejętności, lepsze strategie sprzedaży, rozwijanie dobrych praktyk i dzielenie się nimi, zaopatrzenie ich w narzędzia, które pomogą im lepiej sprzedawać, wsparcie w prospectingu, włączanie do procesów podejmowania decyzji dotyczących organizacji i umożliwienie brania odpowiedzialności za swoje działania czyli empowerment. Rolą szefa powinno być nieustanne wspieranie  zespołów w stawaniu się lepszymi doradcami i pomoc w odnoszeniu przez nich sukcesu. Nieustanny rozwój i poprawa skuteczności są długoterminowym czynnikiem motywującym zespoły.

Małgorzata Anczewska

Menadżerka z wieloletnim doświadczeniem w zarządzaniu zespołami w największych polskich instytucjach finansowych, Dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej w mBanku 2009-2018, Dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej Raiffeisen Banku Polska 2003-2009. Członek Rady Fundacji na Rzecz Standardów Doradztwa Finansowego EFPA Polska. Absolwentka Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i podyplomowych studiów Psychologia w Zarządzaniu, Master Class of Management na SWPS.